不同于外资企业和民营企业，国有企业信息化在特色体制机制下开展。基于大多国有企业集团信息化应用水平不高的现状，如何推进业务和信息技术深度融合及高水平发展，是国有企业高层决策者和信息主管面临的普遍难题。

在新经济技术环境下，面对在电脑和移动设备伴随下成长起来的用户群体，既往的成功经验不一定满足发展要求，既往的失败做法可能会带来真创新和大成功。畅享网研究总结国企集团成功案例和失败教训，借鉴政务、教育等实践结果，发现长期形成的概念思维、教条思维、部门思维和技术思维等，经常阻碍国有企业集团信息化发展。

国有企业信息化规划和项目方案设计，要审视国有企业网状决策体系、业务和技术不确定性、信息化高级人才难得等内外部环境，从根本上符合信息化发展规律，并紧贴本企业集团个性化特点，妥善反思论证企业制度建设、上下联动分层协同、做强应用支撑层、数据治理必要性等信息化重点议题，抓好组织保障、多方协同、生态治理、近远兼顾、建用并举等实施要点。

本文分为五个部分：国有企业信息化的内外部环境、国有企业信息化经验和教训反思、国有企业信息化规划常见重点议题、信息化规划和设计工作方法要点、国有企业信息化实施策略。本次分享第三部分：国有企业信息化规划常见重点议题。文章观点内容难免具有局限性，欢迎批评指正。

三、国有企业信息化规划常见重点议题

国有企业集团信息化规划和设计，需要妥善论证信息化重点议题，使得规划成果突出重点，对行业和企业具有针对性，在方向和路径上具有先进性。畅享网认为，以制度为根，以用户服务为中心，关注上下联动分层协同，重点设计应用支撑层，务实开展基础设施层设计，选择合适的信息化治理体系，这些议题论证到位，保证信息化规划和设计高水平。

（一）以制度为根

因为国有企业集团网状决策特点，其信息化系统建设应以管理制度或实际经营现状为根，才能将经营管理和信息化规划落地。

畅享网对教育、政府和企业集团等信息化案例研究表明，法规、制度、规范和责任等不明确的信息化需求，不具备开展信息化建设和数字化转型的必要条件，需要认真评估和应对由此带来的风险，采取措施补齐制度缺失、过期、冲突等短板，否则面临失败、延期和弃用等风险，造成投资浪费。

具体制度建设是专业性很强的工作，也是长期性工作，不应作为信息化规划和方案设计的组成部分。应建立企业制度建设规范，作为制度建设的制度。应由专职部门和主管领导牵头，负责企业制度建设，相关部门参与，共同制定、修订业务流程。

业务梳理是制度的基础，应该梳理企业所有业务，根据业务梳理制度，不要求所有业务编写单独制度文件，同一部门业务可编到一个制度文件里。一般来说，一级为公司总体制度，其编制和修订需要党委会或管理层会议讨论，二级制度为部门制度，三级制度是实施细则。

《国有企业集团信息化规划和设计研究》连载3-2

按照九部委要求，特别是对上市公司的要求，需要针对资金流、风险控制、财务管理等相关流程编制内控文件，主要是风险对照表，包含风险、岗位职责、不兼容岗位等。为避免出现版本冲突，可在企业制度体系基础上编写内控制度，在制度完成后根据制度改版内控手册，在内控手册中，说明所引用制度，列明支撑文件和制度编号。

系统实施阶段，主要是把制度放到系统里。制度里的流程不宜过于具体，系统实施时，再细化流程，精确到岗位，根据法人授权执行审批条件和数据权限。部门或下属集团如果不按制度执行，由人力资源部门考核，落实到奖惩，必要时纪委和监察部门介入。

（二）以用户服务为中心

以用户为中心而不仅是以领导为中心，为生产经营和管理服务，解放生产力，支撑市场开拓，提升管理效率，积累企业智慧。信息化系统应切实解决各层级的数据和管控问题，尽量避免重复地录入数据，为生产决策提供有力支撑。以用户为中心应该是信息化规划和设计贯穿始终的理念。

对当前在使用和推广的应用系统，应开展用户体验调研，收集用户对现有平台的好评、差评和建议，展开问题分析。紧密围绕集团领导、业务部门、子集团等关键用户的兴奋点，分析到底要急迫解决什么业务问题，现有环境为什么不能支撑，未来将如何支撑。根据分析结果，自底向上，简化为主，开展优化。

为操作层减负，增加合规能力，减少工作压力，降低业务一线数据采集、填报和汇总的切身痛苦，使得用户乐于使用，把数据传上来，利用系统帮助自己开展工作。为执行层提供效率效能和数字化分析工具，不是以系统建设、重复填报的单纯填报式汇总，而是围绕业务落地提供各方面的数据技术，支撑在技术底层实现数据汇集，最终的目标是提升效益和创造价值。为协调层提供舞台，支撑制度和规范落地，发挥集团能力，提升各方协作效果。

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提高站位，站在集团领导和监管机构的角度，在操作层和执行层等所提供的信息系统数据基础上，引入社会化数据及应用，通过信息化手段为综合管理与决策提供科学依据。

（三）上下联动分层协同

根据国资监管信息化要求，一级国有企业集团需要支撑国资监管机构建成覆盖国资监管机构和所监管企业的国资国企在线监管系统，构建国资国企在线监管一体化统计口径，逐步建立和完善国资国企横向到边、纵向到底的实时动态监管体系，推动国资监管工作步调一致、同向发力。国务院国资委全面掌握各级国资委所监管国有企业生产经营情况，各级国资委以管资本为主实现对所监管企业集团的在线监管，国有企业集团从运营层面实现对各级法人和管理主体的在线监管。实现“网络通”、“数据通”、“业务通”，建立健全国资监管数据管理制度，重点做好“三重一大”决策运行、大额资金支出动态监测、财务、产权、投资、责任追究等应用建设，促进形成上下联动的信息化监管格局。

国有企业集团信息化系统重点是对各个涉及经济和成本的核心环节进行精细化管控，提利降费。对目前迫切需要管理的核心要素，依托上级集团相关系统以及自建系统，贴合国有企业集团的管理规范现状做建设。信息化系统对日常工作的管控，应从源头把控工作任务和内容，驱动生产和经营流程化管理，对日常工作完整闭环管理。国有企业集团和下属子公司打通流程和业务数据，做到上下贯通。集团制订数据标准，通过系统对接采集下属子公司业务数据和报表数据。通过嵌套审批的形式，推送审批人、审批意见、审批时间等数据，为母公司审批提供下属公司审批情况作为参考依据。

《国有企业集团信息化规划和设计研究》连载3-2

国有企业集团下属子集团经常是独立法人，参照国有企业集团流程和制度，按照制度自行定义和管理流程，与集团流程打通。遵从上级集团提出的信息化管理和规划要求，系统建设上满足上级对共性系统使用和个性系统建设的要求，实施上级的主数据标准和各个系统管理规范。部分应用及支撑平台为自建，部分应用直接依托于上级共性系统进行建设，通过上级共性系统和大中台，实现与上级、其他兄弟单位、外部单位间的信息共享和业务协同。

（四）应用支撑架构设计

明确新建或改建的系统，识别可重用或共用的系统及模块，提出统筹建设要求，是信息化规划的难点重点环节。畅享网认为，在信息化架构设计中，应用支撑层的设计非常重要，指引信息化建设路径，对信息化建设开展及效果影响巨大。

依据国有企业集团信息化建设的业务需求，分析业务提供方、服务对象、服务渠道等因素，梳理和构建业务架构。依据现有应用系统建设现状和需求分析，结合国有企业集团业务架构及数据架构要求等，规划和设计应用架构，明确各应用系统的建设目标、建设内容、系统主要功能等。这些应用规划工作，是应用支撑层设计的基础。在信息化规划阶段，应用需求、数据交互及接口设计，不宜过于细节和微观，因为精力有限，需要聚焦到关键主题上，而且实施阶段服务商会根据采用的技术平台开展详细设计，使得前期细化工作价值很低。对定制化程度和复杂性都很高的信息系统，有必要设置可行性方案设计阶段，进行方案设计和造价评估，推动项目立项。

定义应用支撑层能力模块，如身份认证、快速开发、数据建模、开放连接、移动化支撑、人工智能融合、物联网、微应用运维等。对非涉及核心数据的能力，借助外部云服务，通过接口模式实现数据和服务的对接。在人工智能、文档处理、语义分析、专项服务等领域，借助上级单位或优秀外部服务商的技术能力和资源。设计支撑层时，应与潜在供应商充分交流，确保在实施阶段能寻找到合适供应商和服务商。

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基于应用支撑平台，既可以采用已标准化的、具备最佳实践模型的应用，也可以采用敏捷管理的实施方法，建设业务微应用，不断贴身迭代升级，适应用户动态个性需求，有效地将新管理制度在系统中落地。

也可以基于应用支撑平台，对现有的信息系统进行整合、整改和补充。采用联通策略，将现有系统通过统一登陆、接口、页面、数据摆渡等方式，使用户可以方便地使用系统功能和数据。对现有系统不具备的功能，根据制度要求和业务需求开发微应用，作为现有系统的补充。移动端已经成为用户使用率最多的渠道，对没有移动化服务能力的系统进行移动化改造，对现有分散应用接入移动门户，使得用户随时随地使用。

（五）基础设施层设计

根据应用和数据对基础设施能力的需求，评估国有企业集团信息化基础设施建设现状，识别可重用或共用的基础设施，提出新建或改建的基础设施，依据集约建设、资源共享、适度超前等常见原则，设计开放的、面向服务的基础设施架构。

基本上来说，应考虑云计算服务架构。数据与服务融合层基础设施包括数据资源、应用支撑服务、系统接口等基础设施。计算与存储层基础设施包括公共计算与存储服务中心等。网络通信层基础设施包括公共基础网络及其他专用网络等。物联感知层基础设施包括地下、地面、空中等全空间的泛在感知设备。依据信息化信息安全相关标准规范，从规则、技术、管理等维度进行综合设计。结合信息通信基础设施的规划，设计网络和信息安全的部署结构。

（六）信息化治理体系

信息化工作是联合多方主体协同完成的复合型工作，参与主体有集团领导、财务部门、信息化管理部门、用户部门、承建商、产品厂商和第三方服务单位等，部分国有企业集团下属信息公司负责信息技术服务。各方主体构成信息化服务和应用体系，成为生态圈，共生存、共经营、共发展、共受益。

信息化生态圈面对多方面挑战：国有企业集团总部、二级集团、信息管理部门、信息技术公司、IT建设运营服务商之间，责权利划分存在缺位、越位和错位现象；信息系统和设施有上级部门统建和用户单位自建、集中和分散、固定资产投资和购买服务等多种选择，达成共识难；集团审批、预算申请、下拨、使用管理、需求变更、费用结算等不确定性，给信息化建设及服务管理带来复杂性；生态圈协同方面，各方合作频率较低，普遍普遍存在信息不对称现象，信任和沟通成本高。

畅享网研究发现，信息化组织体系和岗位的创新，在国有企业集团中难以实现，以IT运维为重点的IT治理更多在技术保障方面发挥作用，层级较低，从降低信息化工程全生命周期交易费用角度开展项目治理，建设生态圈治理体系，更具备可行性，能解决现实难题，价值很大。

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工程交易费用角度的项目治理体系体系需要考虑主要因素有业主行为、承包商行为、项目管理效能、项目交易机制，围绕这四个方面降低交易费用。业主行为需要考虑业主需求是否明确、与项目利益相关者关系是否良好、是否具有类似工程项目经验、造价评估的合理性、能否按时支付费用、业主内部管理的效率。承包商行为包括投标行为是否有不平衡报价、欺骗以及串标围标行为、是否有能力承担此项目、与分包商关系是否良好、是否具有类似项目经验、与业主的关系、材料变更、合同索赔。项目管理效能有领导能力、决策能力、沟通水平、冲突管理、技术能力和绩效评价等。项目交易机制包括项目的复杂性和不确定性、设计的完整性、承包商早期介入、承包商竞争水平、设计和施工的集成、工程担保、激励和惩罚条款、风险分担等。

根据交易费用最小化原则、经济发展水平、社会分工水平和交易内容特点，选择采用市场、混合形式或内部化等不同组织关系和业主管理模式，选择适合的发包模式、合同类型和交易机制，设计有效的工程交易治理结构，降低信息化工程交易全生命周期费用，为生态圈注入秩序，转移冲突，实现多赢。

根据畅享网研究，采用服务采购方式、发展共性基础设施平台、引入第三方项目管理、加强信息化造价评估、强化资金绩效评价、明晰知识产权、加强环境营造，是新时代国有企业信息化治理体系的可能选择。